联邦快递宣布中国业务拓展计划,世界富豪的成

每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

梅花香自苦寒来

FedEx announces China business plan本刊讯FedEx Corporation (纽约证交所股份代号:FDX)旗下的联邦快递公司10月24日宣布,为继续拓展亚洲业务,计划在上海增设独立的中国业务分区,务求更有效关注和满足中国客户的需要。联邦快递于1984年开展中国业务,目前所服务的城市多达220个,并计划于未来5年再增加100个。联邦快递每周设有11班货机服务中国内地,穿梭北京、上海和深圳三大门户城市,并通过亚洲一日达(AsiaOne网络协助中国联接亚洲各地。为履行对中国市场的长远承诺,联邦快递决定更改业务架构,设立全新的中国业务分区, 全新的中国业务分区将会隶属于联邦快递亚太分部,预定于2003年12月1日开始运作。 联邦快递仍会以香港为亚太区总部,并且强调香港和台湾的运作不会受到任何影响。联邦快递公司于2003年10月28日增设了6班由香港前往欧洲的货机,令香港在联系欧亚两地和亚洲各国的角色更为重要。此外,该公司又获准增设7班货机,由香港前往菲律宾苏比克湾亚太转运中心。

以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的10项管理原则:

以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:

开业之初,联邦快递向25个城市提供服务,但不出所料,公司开始亏损。第一天夜里运送的包裹只有186件。在前26个月里,联邦快递公司亏损2930万美元,欠债主4900万美元,随时可能倒掉。公司的投资者开始怀疑,他们想撤走自己的资本,免得最后血本无归。史密斯一边照看公司的业务,一边极力争取更多的资金,并设法安慰那些越来越心存疑虑的投资者,忙得焦头烂额。

倾情投入

倾心尽力为员工

可是,公司还是在负债累累。为了抵偿公司的债务,弗雷德卖掉了自己的私人飞机,甚至居然伪造律师签字,从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱;为了改善经营情况,弗雷德竭尽全力争取客户,开拓市场;为得到美国行政总局的合约,联邦快递公司在西部开辟了6条航线,在与其他企业的竞争中,他把价格杀得很低,以致使人怀疑是否还有利润。但弗雷德做这一切都是为了更长久的利益,他认为尽管这笔业务并没有很高的利润,却可以用来充当公司的门面,公司可以借这笔业务向外界表示:“看啊,连邮政总局的合约都能拿到手,对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心,还可以争取更多的用户。”

20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty在苏比克湾找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

公司创始人、主席兼行政总监FredSmith创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

他的不屈不挠、他以对前途的无限信心和十足的勇气,吸引了联邦公司的雇员,他们心甘情愿、同舟共济来渡过难关,他们为了公司的利益做出了许多令人感动和别具一格的事迹。送货人可以抵押自己的手表来购买汽油;当执法官来查扣鹰式飞机时,职工把飞机藏起来;面对公司一度达到的每天80万件额外包装件,数千名雇员们自愿在午夜之前来到货仓,连夜清理堆积如山的货物。

在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson和政府事务副总裁DoyleCloud联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(编者译:保证公平待遇程序),以处理跟经理有不能解决的争执。

深受感动的弗雷德曾经在报纸上用整整10个版面表达对工人们的感谢,并用军人的敬礼来结束这份感谢词。他说:“你们的工作非常出色,你们对自己的事业具有高度的责任感。”这无疑是对员工的最高嘉奖。后来,弗雷德对工人更是给予了更大的物质报答,不仅这样,他还承诺不裁员、最高工资、利润共享、管理人员的股份权等政策,使得自己成为最好的公司之一。

奖励至关重要

公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

现在,还有许多来自世界各地的商业人士愿意支付250美元,花几个小时参观联邦快递公司在孟菲斯的总部。即使是那些认为合作信义精神已经不复存在的悲观者,在那里也会被那些热情诚恳、士气高昂的雇员们所感动。

联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:

倾情投入

皇天不负苦心人,形势的发展终于开始朝着有利于联邦快递的方向发展。随着航空运输业的迅速发展,一些主要的运输公司严重地缺少运载工具,所以集中力量开展主要城市,而放弃了许多小城市的运输业务。结果是,这些公司不能再为自己原来的小型货物客户提供服务,从而为联邦快递公司填补空缺铺平道路。另外的一个好运气是,1974年,由于老对手联合包裹运输公司的员工长期罢工,终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。

BravoZulu:奖励超出标准的卓越表现。

20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty在苏比克湾找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

1975年,公司的经营状况开始好转,7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份,全公司创利5.5万美元,当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司,已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机,在每天的夜晚运载着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。

Finder'sKeepers:给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson和政府事务副总裁DoyleCloud联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

1978年,联邦快递上市。到1980年,公司收入高达4154万美元,利润达到3700万美元。1983年,公司的年度营业收入达到10亿美元,成为美国历史上第一家创办不足10年,不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。从此,联邦快递一路顺利地发展。到1999年时,联邦快递已成为世界上最大的24小时快递公司,每天为210个城市的300万名顾客服务。

BestPracticePays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

奖励至关重要

联邦快递公司终于走出困境,并创造了奇迹。1977年,弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家,1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的十大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。1990年,联邦快递公司因服务完善获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍得里奇奖”,联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。

GoldenFalconAwards:奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:

  

TheStar/Superstarawards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。

BravoZulu:奖励超出标准的卓越表现。

在美国企业的发展史上,联邦快递公司是几个发展最快的公司之一,而弗雷德则是企业开拓进取、敢于创新精神的代表。正如1978年8月《骑士报》文章中所说的:“在艰难中仍然屹立不动摇,凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆,他卓绝的表现不仅是企业家的楷模,更是我们每一个人都应当效法的。”

融合多元文化

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成功秘诀

联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。

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第一个从“时间就是金钱”中发现商机的敏锐。

在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。

GoldenFalconAwards:奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

“诚、信、快”的工作宗旨。

负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”

TheStar/Superstarawards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。

激励胜于控制

融合多元文化

联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到最低水平。”

联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。

公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。

首要规则是改变规则

负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(PostalCode-inspiredzoneandvolumnpricingsystems),在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard(编者译:美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness),使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。

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问题也有好的一面

联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到最低水平。”

联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求,为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务,使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在,正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

积极利用技术软件

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联邦快递的经验证明,在这个信息时代,一个公司创造和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip(编者译:联邦快递发运)电子运输系统来完成的。

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(PostalCode-inspiredzoneandvolumnpricingsystems),在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard(编者译:美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness),使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。

1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。

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犹豫就会失败

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尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-dayafternoondelivery)可能会影响到公司的其他服务项目,如优先服务和经济送货,弗雷德认为新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(prioritymorningdelivery)和下午经济送货(economyrun)之间的闲置期。

积极利用技术软件

他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断,隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递,经理都按直觉办事。

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该放手时就放手

1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。

有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

犹豫就会失败

努力决定形象

尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-dayafternoondelivery)可能会影响到公司的其他服务项目,如优先服务和经济送货,弗雷德认为新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(prioritymorningdelivery)和下午经济送货(economyrun)之间的闲置期。

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。

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想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。

该放手时就放手

有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

努力决定形象

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。

想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。

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